Blog

Whitepaper

OpEx & Verbeterconsultancy — Lean BSC

De Lean

Balanced Score Card

Inhoudsopgave

1. Inleiding 2

2. Mensen in beweging krijgen 3

2.1 De Balanced Score Card 3

2.2 De veranderkracht 3

2.3 Sturen op gedrag 4

3. De Lean filosofie 4

3.1 De organisatie beïnvloedt gedrag 4

3.2 Wat is een value stream ? 4

4. Roadmap voor concretiseren en implementeren van de strategie 6

4.1 Aanpak en visie 6

4.2 Fase 1. Concretiseren strategie 7

4.3 Fase 2. Verbeteren van de informatievoorziening op organisatieniveau 8

4.4 Fase 3. Vertalen strategie de organisatie naar concrete bijdragen van afdelingen 8

4.5 Fase 4. Verbeteren van de informatievoorziening voor de afdelingen 8

4.6 Fase 5. Stimuleren van gedragsverandering (implementatie) 9

5. Conclusie 10

Inleiding

Hoewel een strategisch businessplan vaak richting geeft, helpt het niet altijd bij het maken van keuzes of het stellen van prioriteiten. Daarom kiezen bedrijven ervoor om hun plannen concreter te maken aan de hand van een KPI-structuur. Toch leidt het sturen op individuele KPI’s soms tot ongewenst gedrag, waardoor strategie en uitvoering niet goed samengaan. Dit werkt demotiverend voor management en medewerkers en belemmert resultaten.

Een strategie die duidelijk en meetbaar is, maakt het makkelijker om projecten te prioriteren en stimuleert het juiste gedrag. Zo kunnen medewerkers hun talenten optimaal benutten en levert dat betere prestaties op.

In deze whitepaper vind je een stappenplan om een strategisch businessplan om te zetten in concrete acties en effectief te sturen op gedrag dat bijdraagt aan de organisatiedoelen.

Om gedrag effectief te beïnvloeden, is het essentieel om te begrijpen in welke situaties mensen hun gedrag aanpassen (zie hoofdstuk 2). Vervolgens kun je onderzoeken wat het meest geschikte proces is en hoe Lean-principes daar daadwerkelijk aan bijdragen (hoofdstuk 3). Uiteindelijk bekijken we hoe de Balanced Score Card, gedragsdenken en Lean samen kunnen worden ingezet om gedrag gericht te sturen.

Mensen in beweging krijgen

2.1 De Balanced Score Card

Bij het ontwerpen van een prestatiemanagementmodel wordt doorgaans gebruikgemaakt van de Balanced Score Card. Dit model wordt vaak methodisch geïmplementeerd: nadat de KPI’s zijn vastgesteld en het dashboard operationeel is, beschouwen veel organisaties het doel als bereikt. Echter, uitsluitend meten leidt niet direct tot gedragsverandering; effectief sturen op acties vereist meer.

Managers en medewerkers tonen bereidheid tot verbetering, maar prefereren dat verandering niet wordt opgelegd. Tijdens gesprekken met productiebedrijven komt de veranderbereidheid regelmatig ter sprake.

“Hoe vergroot u de bereidheid van medewerkers om veranderingen enthousiast te omarmen tijdens een verbetertraject?”

2.2 De veranderkracht

Onderzoek wijst uit dat de veranderkracht van een organisatie grotendeels afhangt van het vermogen van medewerkers om op een juiste manier aanpassingen door te voeren. Succesvolle verandering vereist een positieve ondersteuning of zelfs versnelling van het proces door medewerkers. De veranderingsbereidheid wordt beïnvloed door drie factoren:

Attitude (willen),

Subjectieve norm (noodzaak en sociale druk),

Gedragscontrole (kunnen).

Attitude: De wijze waarop een medewerker de gevolgen van de verandering beoordeelt.

Subjectieve norm: De mate van sociale druk vanuit collega’s en leidinggevenden om te veranderen.

Gedragscontrole: Of een medewerker beschikt over voldoende kennis, ervaring en middelen om te kunnen veranderen.

AZMC bevordert de veranderbereidheid door het verbetertraject en de impact samen met operators, monteurs, shiftleaders en managers te bespreken. Shiftleaders delegeren taken vaker, terwijl operators verantwoordelijkheid dragen voor het teamresultaat. Het traject wordt per werkgebied geïmplementeerd, waarbij teamleden gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Een positieve groepsdynamiek stimuleert actieve participatie in het verbeterproces.

Met behulp van theoretische en praktische kennis worden medewerkers middels microtrainingen, intervisies en workshops ondersteund bij het toepassen van nieuwe methodes. Iedereen brengt eigen ervaringen in ten behoeve van de kennisontwikkeling van het team. Voor succesvolle verandering is een voortdurende dialoog en betrokkenheid noodzakelijk. De veranderaar of projectmanager selecteert geschikte interventies afhankelijk van de situatie; de onderstaande figuur illustreert voorbeelden en tijdstippen. Deze interventies dienen ter inspiratie; de keuze wordt afgestemd op de organisatie en het moment.

2.3 Sturen op gedrag

Leidinggevenden moeten helder weten welk gedrag nodig is voor een optimaal proces. In de praktijk kunnen zij dit vaak niet concreet benoemen en blijft het bij vage termen als proactief of meer communicatie, zonder link met het werkproces. Het is belangrijk om specifiek te zijn over gewenst gedrag en medewerkers actief te betrekken bij de invulling ervan. Een concreet voorbeeld is: papier van de grond oprapen en weggooien.

De Lean filosofie

Wat is het meest optimale proces? De Lean-filosofie biedt praktische instrumenten om processen te optimaliseren. Lean is een managementbenadering die gericht is op het elimineren van verspillingen, oftewel activiteiten zonder toegevoegde waarde. Deze methode, ontwikkeld door de Japanse autofabrikant Toyota, leidt door ‘slanke productie’ tot hogere productkwaliteit en lagere kosten, wat resulteert in een verbeterd bedrijfsresultaat. Tevens ligt de focus op waardecreatie voor de klant. Samengevat:

Reduceer noodzakelijke activiteiten;

Elimineer verspillende activiteiten;

Optimaliseer waarde toevoegende activiteiten.

3.1 De organisatie beïnvloedt gedrag

Veel managers sturen hun afdeling als afzonderlijk onderdeel binnen de organisatie. Ze denken verticaal om hun afdeling te optimaliseren. De Lean filosofie gaat juist uit van het werkproces als basis waardoor Lean managers meer horizontaal denken. Deze horizontale gedachtegang noemt men ook wel een value stream.

3.2 Wat is een value stream ?